ProjectProfy.ru
Имя: Пароль:
Забыли пароль?

Статьи

Методика управления проектами [86]

Методические пособия и книги [28]

Готовые отраслевые решения [60]

Обзоры программ для управления проектами [63]

События в мире Управлениия Проектами [129]

Сравнение разных программ для управления проектами [26]

Обучение и сертификация [54]

Управление рисками [4]

Опыт внедрения [38]

Разрешение проблем MS Project и др. системах [4]

Скачать Microsoft Project [3]

Администрирование MS Project Server [36]

Разработка для Microsoft Project [5]



27.01.2013

История успешного стартапа.
Как Spider Project был создан на стартовый капитал с уроков математики

Интервью  брал Александр Данковский

Владимир Либерзон, генеральный директор компании "Технологии управления Спайдер" (Москва, управление проектами, автоматизация управления, консалтинг, обучение; с 1993 г., 16 чел.), президент Московского отделения Project Management Institute

Родился в 1945 году (68 лет)
Образование: МФТИ по специальности "математика" (1968 г.), аспирантура (1971 г.)
Карьера: Работал во Всесоюзном государственном проектно-технологическом институте при ЦСУ, в Центральном научно-исследовательском институте комплексной автоматизации Минприбора СССР.
Семейное положение: женат, имеет дочь.

– И как люди без проектного менеджмента ухитрялись многие тысячи лет строить пирамиды и акведуки?

– Проектный менеджмент в современной трактовке – это обобщение того опыта, которое человечество за эти тысячи лет накопило.
– Но ведь тогда люди работали без компьютеров, без формальных математических подходов…
– Проджект-менеджмент тогда считался искусством. Опыт, видение позволяло людям прогнозировать будущее. Компьютерные программы это искусство сделали наукой, проджект-менеджмент стал доступен даже для тех, кто не обладал этим колоссальным опытом и особым видением. Вы вряд ли способны будете предвидеть, что произойдет через год или два в вашем проекте без того, чтобы расписать все работы, понимать их взаимосвязь, потребность в ресурсах… Вы будете что-то забывать, совершать ошибки... Компьютерное моделирование позволяет что-то прогнозировать, учитывать и оценивать риски… Научный подход к проектному менеджменту возник примерно в конце 50-х годов, когда стали разрабатываться методы сетевого планирования. Считается, что первыми соответствующие математические подходы стали применять корпорация "Дюпон" и Министерство обороны США. Последнее, в частности, применило так называемый метод ПЕРТ при строительстве атомных подводных лодок "Поларис" в 1961 году. Это все началось с использования мэйн-фреймов, то есть больших компьютеров, и оставалось уделом очень крупных корпораций и госструктур до тех пор, пока не появились компьютеры персональные. 
– Означает ли это, что весь инструмент проектного менеджмента можно применять, только располагая соответствующими компьютерными программами?
– Я могу привести некую аналогию. Можно делать, к примеру, мебель, пользуясь только топором. Но для этого нужно обладать куда большими навыками – и все равно не получится сделать мебель столь же качественно и быстро, как при использовании специального инструмента. Если менеджер серьезного проекта не использует компьютерные программы, значит, он обладает колоссальным опытом, предвидит проблемы, потому что сталкивался с ними в прошлом.
– В стране сейчас внедряется масса проектов. Я сильно сомневаюсь, что компьютерные программы применяются хотя бы в половине…
– Это означает, что в большинстве случаев ресурсы используются неэффективно. Статистика показывает, что использование соответствующих программ сокращает затраты в среднем на 10-15%, обеспечивает надежность выполнения сроков. Большинство проектов опаздывают по срокам и исполняются с перерасходом бюджета просто потому, что они планируются без учета рисков, последствий, к которым могут привести те или иные решения.
– Вашим клиентом ныне является министерство обороны РФ. Но традиционное отношение к армии – "это возможность воровать в огромных масштабах". Так зачем военным проектный менеджмент?
– Могу сказать, что внедрение наталкивается на серьезное сопротивление. Инициатором было Управление военно-экономического анализа МО РФ. Насколько им удается построить организацию, которая реально занимается исполнением – это большой вопрос. Но планируют они. Для них это не кормушка, потому что они непосредственно ресурсами не управляют.
– А что происходит на других госпредприятиях?
– Управление проектами гораздо более популярно на предприятиях частной сферы. Там собственник заинтересован в том, чтобы минимизировать затраты и т. д. На госпредприятиях такой подход внедряется только при наличии жесткого давления руководства, и такие случаи я могу по пальцам пересчитать.
– А если частным предприятием управляет не собственник, а наемный "топ"?
– В больших частных компаниях встречаются те же проблемы, что и в госпредприятиях. Управление проектами в нефтяных, к примеру, корпорациях, внедряется с большим трудом, потому что есть большой разрыв между руководством и конкретными исполнителями на местах.
– Сейчас в прессе все чаще пишут о том, что проходит время собственников-управленцев. Пора, дескать, передавать руль тому, кто обучен "рулить". Как это сочетается с тем, что говорите вы?
– Должна быть соответствующая мотивация управленца. На Западе достаточно распространена практика, когда команда управления проектом получает часть сэкономленных в проекте средств. У нас я такого не встречал.
– На каком этапе нужно задумываться о внедрении проектного менеджмента? Когда его экономически оправдано внедрять?
– Грубая оценка – я ее уже приводил – он позволяет сэкономить 10-15% затрат на проект. Таким образом, нужно прикинуть, что такое 10% стоимости проекта, как они соотносятся с затратами на внедрение системы проектного менеджмента (они, безусловно, зависят от масштаба проекта).
– И на какие затраты приходится при этом идти?
– Внедрение системы управления проектами – это примерно два года для большого предприятия и год для маленького. Затраты зависят и от компании-внедренца, и от того, насколько глубоко внедряется система. Исходя из нашего опыта, полное внедрение на достаточно крупном предприятии обходилось примерно в $200 тыс.
– Хорошо, а что можно приобрести "на выходе"?
– Приведу пример. К нам обратилась некая риэлторская компания с просьбой помочь в выборе подрядчиков в тендере. Она собиралась построить элитный дом в престижном районе Москвы, но не могла оценить, насколько жизненны предложения участников тендера. Те просили от $6,5 млн до $8 млн. Мы привлекли специалистов и за 2 месяца разработали детальную модель строительства, используя стоимости материалов, рабочей силы, аренды техники и т. д. средние по Москве. Получили оценку стоимости проекта – $2,8 млн, после чего вышли на первый раунд переговоров с подрядчиками. В итоге те, кто сперва хотел 8 млн за строительство, был готов "начать уже завтра" с фиксированной ценой $5,5 млн; те, кто хотели $6,5 млн, согласны были на фиксированную цену $4,7 млн. Поэтому я всегда говорю, что предварительная тщательная проработка проекта себя окупает – на переговоры можно выходить с открытыми глазами и достаточно предметно обсуждать, что во сколько обходится и сколько времени занимает.
– А кто оказывает основное сопротивление внедрению таких систем управления?
– Средний менеджмент. Ведь управление проектами предполагает перераспределение полномочий, какие-то из них переходят от функциональных (линейных) руководителей к менеджерам проекта. Кроме того, там, где система проектного менеджмента внедрена, многое становится прозрачным. Видно, куда расходуются средства, как движутся материалы, видны промашки в управлении. Естественно, в этом не все заинтересованы.
– А кто союзники – кроме собственника, заинтересованного в экономии?
– Специалисты, заинтересованные в повышении собственной квалификации, стоимости на рынке труда. Овладение этим аппаратом означает резкое повышение ценности специалиста, по крайней мере, в России это совершенно очевидно. Мы всегда предупреждаем руководителей предприятий, на которых внедряем систему управления проектами, что они должны будут удерживать тех сотрудников, овладевших этим инструментом. И повышением зарплаты, и моральной мотивацией. Один из важных элементов мотивации – делегирование полномочий: "тебе, наконец, доверяют серьезное дело".
– Овладение аппаратом означает овладение софтом?
– Нет, технологией управления проектами. Софт – это лишь инструмент. Овладеть софтом – это овладеть тем, какие кнопки нужно нажимать, чтобы получить тот или иной результат при моделировании проекта. А управление проектами – это управление людьми. Основная проблема – организовать людей, чтобы они все были заинтересованы в реализации проекта, чтобы их действия были скоординированы. Тут можно говорить о командном духе, о мотивации и т. д.
– На Западе есть фирмы, где все организовано по проектной схеме. На "Боинге" строят самолет. Построили – "всем спасибо, все свободны". Насколько у нас такое возможно?
– Для того, чтобы построить Каспийский трубопровод, была создана компания "Старстрой". Строительство окончено – два варианта: либо "все свободны", либо "ищем другой проект". Сейчас они как раз нашли другой проект и занимаются освоением Сахалинского месторождения.
– Такая компания – фактически конгломерат специалистов? Без мощностей, без основных средств? 
– Да.
– А насколько такой подход оправдан для, к примеру, завода?
– Завод "Кузнецкие металлоконструкции" выполняет примерно 300 заказов в год. Свою деятельность он построил как управление совокупностью проектов. Каждый заказ рассматривается как проект, а управление заводом – это мультипроектное управление, т. е. выполнение совокупности заказов в заданные сроки, с заданным бюджетом. Распределение станков, оборудования, людей зависит от приоритетов – в каком проекте сейчас это нужнее.
– А если в проекте очень высока доля интеллектуального труда? Если это, к примеру, газета? Кто может сказать, сколько стоит "типовая статья"? Ведь они все разные…
– В этом случае совершенно необходимо применять управление рисками. У вас все равно есть какие-то оценки на базе прошлого опыта. Всему можно дать наиболее вероятную, оптимистическую, пессимистическую оценку. Промоделировав риски, можно получить, с какой вероятностью можно выйти на такую-то стоимость. На самом деле управление проектами, где высока доля инноваций, интеллектуального труда намного эффективнее… Вы ведете не просто детерминированное планирование, а планирование с учетом неопределенности и рисков. Вы все время контролируете, с какой вероятностью вы выходите на запланированные показатели, и вовремя замечаете проблему, если вероятность начинает падать. Значит, своевременно удастся среагировать, внести коррективы.
– Но кто-то должен в машину закладывать информацию для анализа. Когда речь идет о строительстве, то в конце дня прораб может сесть и забить в компьютер, сколько кубометров бетона уложено. А как происходит в случае инновационного проекта? Кто и какую информацию "забивает", и сколько дополнительных ресурсов нужно на создание соответствующей информационной структуры, информационной поддержки?
– Думаю, что совсем немного. Проект необходимо детализировать настолько, чтобы можно было, собираясь на совещание, сказать "это сделано, это сделано" – и довольно четко представить, что будет впереди. Если же модель настолько укрупненная, что можно только сказать "работа идет, человек думает", то вы напрасно собираетесь, проект неуправляем. Даже интеллектуальную работу необходимо представлять в виде совокупности мелких задач, "кубиков", действий, чтоб можно было понимать, как человек продвигается.
– Кто эти кубики прописывает?
– В организации, где мы внедряем управление проектами, обычно создается структура, которая называется "проектный офис" и которая отвечает за методологию, за разработку стандартов, оценок, за анализ рисков. В нем есть методологическое подразделение – это два-три человека. Они ведут корпоративные справочники, оценки, актуализируют их. Там создаются типовые фрагменты работ. Там формируется единые подходы к проектам, которые ведутся в организации. Даже если проект сугубо интеллектуальный и неопределенный, то подходы разных менеджеров все равно должны быть однотипными. Кроме того, в проектном офисе создается подразделение, которое занимается аналитикой – это и ведение компьютерных моделей проектов, и помощь менеджерам проектов в принятии решений. Когда создается команда управления проектом, менеджер проекта – если проект серьезный – должен основной своей задачей считать организацию работы людей. Его время уходит на переговоры, проведение совещаний, разрешение конфликтов. А правой рукой такого менеджера является тот, кто занимается анализом, составляет прогнозы, помогает менеджеру в принятии решений. Американцы называют такую позицию project planner, а мы – "аналитик". Эти люди считают потребности в материалах, в финансировании, они помогают менеджеру в игре "что если?" при принятии управленческих решений. Третье подразделение проектного офиса – архивы. Необходимо, чтобы у организации возникла память. Общая проблема всех наших организаций, если говорить о проектах – как только проект закончен, команда распускается, и следующий проект начинается с нуля. Кроме того, в проектном офисе мы запускаем и управление портфелем проектов. Ведь проекты конкурируют между собой за ресурсы, за финансы и т. д. Необходимо, чтобы было место, где принимались бы соответствующие решения.
– Г-н Арчибальд рассказывал БИЗНЕСу, что и в США зачастую приоритет отдается не тому проекту, который наиболее важен для компании, а тому, который возглавляет наиболее горластый и близкий к начальству менеджер.
– Если в компании нет проектного офиса, именно так и происходит.
– А кто будет "брить брадобрея", т.е. контролировать добросовестность контролера?
– Обычно позиция руководителя проектного офиса – это позиция вице-президента или первого заместителя гендиректора. В любой компании существует два направления деятельности – регулярная деятельность и проекты. Не бывает компании, где нет проектов, если только компания не умирает. Любое развитие – это проект.
– И тут же возникает вопрос, как проектную деятельность воспринимают "внизу": "вот, опять нам на голову понапридумывали!". Кто может поручиться, что руководитель проекта или программист, составлявший компьютерную модель, не ошибся?
– Программист вообще не при чем, программы настолько простые, что ими могут пользоваться любой человек. Внедрение управления проектами подразумевает внедрение организационной культуры, потому что при внедрении происходит массовое обучение.
– Сегодня на семинаре мы делали учебное задание – и забыли что-то посчитать. А если бы это было в реальности и соответствующий план был бы спущен исполнителям?
– Если бы мы забыли учесть некий ресурс, это бы сразу увидел исполнитель. Вообще же сегодня на занятиях вы видели, как создается самый первый проект. В дальнейшем же отдел методологии будет вести и непрерывно "причесывать" библиотеку типовых фрагментов, где описаны основные технологические и организационные процессы, которые встречаются в проектах компании. И когда создается модель нового проекта, никто не спрашивает: "какие тут будут работы". Спрашивают "а какие использовать фрагменты?" А в фрагментах все прописано.
– То есть они проверены прошлым опытом?
– Да, и в проектном офисе сидят люди, которые отвечают за их достоверность. Более того, я, как проектный менеджер, не имею права без согласования с проектным офисом изменить структуру "кубика", т. е. что-то сделать не по стандарту – затребовать больше денег или больше времени.
– И даже если проект принципиально новый, он будет составляться из старых кубиков?
– По крайней мере, на 80%.
– Кто ваши основные клиенты? Это средний, мелкий, крупный бизнес?
– Затрудняюсь ответить. Среди наших клиентов есть, к примеру, компания, которая занимается ремонтом квартир. Ресурсы там – это рабочие по именам. Но вовсю внедряет проектный менеджмент и "Русский алюминий". В Украине это ООО "Метален", осуществляющий реконструкцию Енакиевского металлургического завода. Есть масса строительных компаний, банков.
– Видимо, на Западе это все гораздо более широко распространено. Так как с ними конкурировать, если они настолько нас обошли?
– А я не могу сказать, что они так уж сильно нас обошли. Да, там это стало общепринятым, широко распространенным, но примитивным. Массовая культура подразумевает некие упрощения. К примеру, редкие компании на Западе доходят до управления ресурсами проекта – они только намечают сроки, планируют бюджеты. А я считаю, что ради управления ресурсами все и стоит затевать.
– Меняется ли что-то в голове у топа компании, внедряющей проектный менеджмент?
– Да, и не только у "топа". Изменения состоят в том, что при принятии решений человек уже не полагается на интуицию, он просчитывает последствия. Например, звонит главный инженер "Зеленоградстроя" своей аналитической службе и спрашивает: "Мы хотим ускорить строительство, стоит ли нам арендовать бетононасос?. Аналитики просчитывают и оказывается, что смысла нет: строительство-то ускоряется, но всего на неделю, и экономический эффект от этого не окупает стоимость аренды. Аналитическая служба предлагает, что если одни краны заменить на другие, то закончить стройку можно будет на три недели раньше, и эта замена себя оправдает.
– Просчитывает машина?
– Да. Она создает модель их производства.
– Кто поручится, что модель адекватно отражает реальность?
– Никто не поручится. Но если вы не один раз это используете, то со временем научаетесь доверять машине. Опыт показывает, что она считает правильно. А если оказывается, что неправильно, то можно подправить исходные данные – к примеру, какие-то нормы изменить. Дело в том, что человек сегодня не может предвидеть, заглядывать так далеко, как уже может заглянуть машина, снабженная соответствующей программой. Еще пример из жизни того же "Зеленоградстроя". Внедрение системы проектного менеджмента там наталкивалось на сопротивление рабочих. В советские времена это был образцово-показательный трест, а тут "какие-то пришли учить". Проблема была в том, что рабочие получали сдельно и были заинтересованы работать как можно больше. Мы составили графики работ, потом провели учет и увидели, что графики сами по себе, а люди работают сами по себе. Они ставят, к примеру, опалубку – и не думают о том, что это задержит какие-то работы дальше, что придется ждать, пока застынет бетон. Они не задумываются о всей последовательности работ. Нам пришлось ввести штрафы за отклонение от графика. Мы говорили: "Если вы почему-то не можете делать то, что предписано графиком, останавливайтесь, но не начинайте что-то другое". После того, как это было запущено, была такая динамика строительства одного этажа: 22 дня, 16 дней, 14 дней. Потому что было предусмотрено совмещение работ – то, чего человек просчитать не мог. В итоге все довольны, в том числе рабочие, которые стали получать больше процентов на 40.
– Теперь о том, как вы "дошли до жизни такой". Почему решили заняться проджект-менеджментом? Ведь в советское время этому не учили?
– В советское время многое уже было. Первую программу для сетевого планирования и оптимизации использования ресурсов я выпустил году в 76-м. По образованию я математик, занимался дискретным программированием, оптимизацией. Эти все модели меня интересовало как интересные задачи. Были интересные теоретические работы, но не было практики и не было заинтересованности в этой практике, потому что планирование шло от достигнутого. Мне откровенно говорили: "Представьте себе, что мы оптимизируем производство, как вы нам рекомендуете, снизим затраты, сократим сроки. На следующий год мы получим более жесткий план. Мы в этом не заинтересованы".
– Но потом все здесь рассыпалось, и уж тем более никто не был заинтересован в научных методах управления. Как вам удалось выжить?
– Примерно в 88-м – 89 году мой приятель свел меня с англичанами, которые приехали сюда искать, чем бы поживиться в распадающемся Советском Союзе. Они искали идеи и занимались, в числе прочего, управлением проектами. Я им рассказал о том, что у меня есть – в общих словах. Англичане запрыгали, сказали, что такого нет на мировом рынке, и предложили совместный проект – их программисты, наши алгоритмы. Я согласился, только сказал: "Давайте мы будем программировать алгоритмы, а вы – интерфейс". И далее началась "резина": я им – вопрос, они мне ответ – через полгода. Мы расстались. Но большое им спасибо, они меня познакомили с тем, что на мировом рынке к тому моменту было. Я был в шоке от того, насколько примитивные алгоритмы использовали западные программисты: мы-то этим занимались как математики. Я увлек пару своих знакомых программистов, и мы сделали что-то вроде прототипа – DOS`овскую программу для расчета расписания работ. В 93-м я с этим съездил в Англию, чтобы попытаться найти партнеров.
– Так просто взяли и съездили?
– Ну, я получил приглашение от знакомых англичан, но поехал не столько страну посмотреть, сколько поискать партнеров. Поговорил в одной компании, поговорил в другой… Как оказалось, я не туда шел – это были компании, которые выпускали софт по управлению проектами. Им самим с собой конкурировать было совершенно ни к чему, а мы тогда были немножко наивными. Я получил предложение продать алгоритмы. Сумму не буду называть, тогда она звучала очень даже прилично. Они мне говорили: "Соглашайтесь, для вас же это очень большие деньги". Эта фраза меня и подтолкнула к тому, чтобы сделать продукт, который сможет показать, что мы можем обойтись без такого к себе отношения. И в 93-м году, точнее, в декабре 92-го, был выпущен Spider. В 94 году финны предлагали продавать этот продукт на мировом рынке по $2 тыс. Я попытался развить это на нашем рынке. Тогда здесь никто не знал, что такое управление проектами. Начались семинары, работа по созданию некой среды. Заинтересовался этим Газпром, и первые проекты мы делали там. Потом там начались реформы, и он перестал быть нашим клиентом. Нам довелось управлять строительством олимпийской деревне для всемирных юношеских игр – это был 96-97 год – и все наглядно увидели, что это дает. Большое строительство, 17 основных продрядчиков, куча субподрядчиков. И они были вынуждены – потому что мы руководили стройкой – использовать подходы из управления проектами.
– А почему вас туда позвали?
– Стройка на два месяца отставала от графика. В итоге была закончена на 2 месяца раньше, чем планировалось. Вот все увидели, насколько это эффективно, и на нас появился спрос…
– Дальше – понятно. Но откуда брался стартовый капитал, первоначальный маркетинг?
– Стартового капитала не было. 
– Все на энтузиазме?
– Все на энтузиазме, на ровном месте, на идее.
– Но компьютеры должны были стоять где-то?
– Мы зарабатывали деньги другими путями. Вплоть до того, что я давал уроки.
– Что, давая уроки, можно было заработать на компьютер?
– В принципе, да. Кроме того, часто использовались рабочие места в нерабочее время – в советских НИИ на это смотрели сквозь пальцы.
– А откуда брались первые клиенты?
– Были семинары.
– А почему люди шли на эти семинары?
– Уже была группа людей, которая что-то слышали об этом. Люди любопытствовали. Я преподавал в строительном институте, и мои бывшие студенты приводили своих работодателей. Это были незначительные объемы, но они нам позволили продолжить разработку.
– На строительство олимпийской деревни вас позвали тоже благодаря таким вот каналам распространения информации?
– К тому времени нас уже немножко знали, а проблемы там были очень серьезные. К началу игр не успеть – для чиновников это потерять свои кресла, это удар по престижу Москвы. Хватались буквально за соломинку.
– Руководители, как я понимаю, там были на уровне замминистра. Как вам удалось настоять на том, что "теперь командуем только мы"?
– Да, руководители были в ранге замминистра правительства Москвы. Но ситуация была безнадежная. И они согласились на квартал передать мне все бразды правления. Через три месяца я вернул "бразды" и стал работать консультантом. Были организованы потоки информации, система отчетности и т. д.
– Так ведь это все мешало воровать!
– Да. И пока я ставил управление сроками, все шло гладко. Но когда я заикнулся об управлении стоимостью… Со мной поговорили, сказали, что, мол, политическая стройка, нам не до этого.
– Но та же проблема всплывает и в других компаниях.
– Поэтому я и говорю о воле, о жестком давлении первого лица.
– Если руководитель переходит к управлению предприятием как к управлению совокупностью проектов, он должен отдавать себе отчет, что не все проекты будут успешными? Или это очевидно?
– Очевидно. Без рисков компания не будет конкурентоспособна на рынке. Чтоб предлагать конкурентные сроки, конкурентные цены, нужно закладывать в проект риски. Стопроцентно гарантированный проект будет дороже и длиннее.
– Уровень рисковости – это решение самой компании?
– Да.
– А что такое провальный проект?
– Мы, когда говорим о провале проекта, не имеем в виду неисполнение целей. Проект провальный – значит, превзойден бюджет, не выдержаны сроки. Для компании это убытки. Но это не означает, что клиент пострадал. Если вы строите 10 домов, то 7 из них в итоге приносят прибыль, а 3 – убытки (из-за перерасхода). Но в целом компания в прибыли. Если же делать абсолютно безрисковые проекты, то заказов будет не 10, а 2. Общая прибыль резко упадет. Бизнес – это риск. Нужно только уметь рисковать.

Расскажите о статье в Facebook и Twitter. Если статья понравилась, поставьте нам "плюс" Google.

Вы не вошли под своим пользователем на ProjectProfy.ru.
Рекомендуется нажать "Закрыть" и зарегистрироваться на сайте.
Зарегистрированные пользователи, выступающие как редакторы,
имеют различные бонусы по доступу к закрытым материалам.
Если Вам не важны бонусы, можете отправить правку прямо сейчас.

Фрагмент, требующий улучшения
Ваша версия фрагмента. Отредактируйте текст
Степень серьезности проблемы
Проблемы содержания
Стилистические проблемы
Синтаксические и орфографические проблемы
Ваш комментарий:

Если вы заметили любую ошибку в статье, вы можете сообщить об этой ошибке редакторам сайта, выделив мышью отрывок текста с ошибкой и нажав Ctrl+Enter. Ваша помощь в улучшении материалов для нас неоценима!

© 2003-2011, Портал ProjectProfy.ru. Все права защищены.

E-mail: обратная связь